営業メンバーの生産性を向上させるには何をすべきなのか(営業マネージャー編)

2018.1.9

こんにちは、高橋です。

 

働き方改革がしきりに叫ばれている昨今

 

「生産性向上」というキーワードを頻繁に耳にするようになりました。

 

残業時間を減らすために夕方の定時を過ぎると

 

メンバーをオフィスから追い出しにかかるマネージャーもいるようです。

 

残業時間さえ減らせば生産性向上になるのでしょうか。

 

そもそも、生産性向上とは一体何なのでしょうか。

 

前述の「残業を減らすこと」以外にも、

 

「作業を効率よくやること」や、

 

「業績目標を超えていくこと」など、

 

いろいろな考え方があるかと思います。

 

ちなみに、経済産業省は生産性向上について以下の式によって定義しています。

 

生産性向上 = (付加価値向上・革新ビジネス創出)/ 効率の向上

 

(※中小サービス事業者の生産性向上のガイドライン(平成27年1月発行)より)

 

◆生産性向上とはなんなのか

経済産業省の定義によれば、生産性向上は大きく分けて次の2つの要素から成り立っていると言えます。

 

①価値を高める、生み出すという観点での生産性向上

 

②業務効率を高め時間を短縮するという観点での生産性向上

 

企業の経営者は上記①②のどちらに関心があるかというと、

 

圧倒的に①でしょう。

 

2016年に大和総研が発表した「企業価値創造に関するトップマネジメント意識調査」によると、

 

65%の経営者が「新製品開発または新規事業開発」を経営課題と捉えており、

 

この数字は前年度から14%も伸びています。

 

このデータには、経営者が考える次のような危機感が表れているように思います。

 

「いかに今の仕事の効率を高めていってもその仕事自体が無くなるかもしれない。

 

だからこそ新しい価値を生み出さなければならない」

 

◆新しい価値を生み出すためのマネジメント

では、仕事に対して新しい価値を生み出していくためには

 

どのようなマネジメントが重要になるのでしょうか。

 

「アイデアコンテスト」や「人事評価」などの仕組みももちろん大事です。

 

ただ、私個人としては

 

マネージャーとメンバーとの「コミュニケーション」が最も重要ではないかと思います。

 

特に、マネージャーが部下であるメンバーに仕事を渡す際に「何を伝えるか」が肝です。

 

仕事の期日は当然伝えるとして、

 

私が知る限りでは

 

上司からメンバーへのメッセージでありがちなパターンは以下の2パターンです。

 

(1)仕事の成果物のみを伝えるパターン

<例>成長する組織を作るという目的で課長研修をやるので企画してもらえる?

 

(2)仕事の進め方と成果物を伝えるパターン

<例>成長する組織を作るという目的で課長研修をやるので企画してもらえる?

企画のフォームは〇〇〇〇〇〇で、

見ておいた方が良い過去の研修資料は△△△△△△で、

企画書に入れて欲しい図表は◇◇◇◇◇◇で。

 

(1)のパターンでは、丸投げされた印象しか持たないメンバーも出てくるはずです。

 

これでは新しい価値創造はおろか仕事へのモチベーションも高まりません。

 

(2)のパターンは、上手くいけば上司の期待通りの成果物が期待できます。

 

しかし、上司の期待を上回る高い付加価値がつくかといえば疑問が残ります。

 

なぜなら、上記のコミュニケーションには

 

「その仕事の顧客は誰なのか」

 

「その人達にどの様な価値提供をしてどうなって欲しいのか」

 

「どの様な強みを活かして欲しいのか」

 

という内容が欠如しているからです。

 

 

◆仕事のビジョンを明確にすると何が起きるのか

 

逆を言えば、上記で欠如していると指摘した内容がしっかり共有されることで

 

その人でなければならない理由と、その仕事のビジョンが明確になります。

 

極端な話、仕事の進め方を共有しなくとも仕事で目指すべき方向性が共有されるため

 

本人が自分自身の強みを発揮しながら主体的に仕事を進めてくれるはずです。

 

例えば以下のような仕事の渡し方ができれば、

 

上司の期待を上回る新しい価値を出してくれる確率が上がるのではないでしょうか。

 

上司「成長する組織を作るという目的で課長研修を企画してほしいんだ。

 

今回は特に“メンバーが主体的に動いてくれない”

 

という悩みを抱えている課長たちをターゲットにしたい」

 

部下「はい」

 

上司「その方々に『メンバーの働き甲斐を高める勘どころが分かった

 

明日からやってみたい』

 

と言わせる研修にしてほしいんだ。

 

そうすることで彼らのメンバーも会社に対する貢献実感や

 

自分自身の成長実感が持てるようになるといいよね」

 

部下「そうですね」

 

上司「君は社内人脈が多いから

 

彼らのニーズを踏まえた研修設計ができるのではないかと期待しているよ。

 

うちの会社に入って良かったという社員が一人でも増えるといいよね」

 

 

誰に喜んでもらうための仕事なのか

 

どんな期待に応えるための仕事なのか

 

その仕事の先にはどうなるのか。

 

これらが共有されることで、仕事の進め方を共有せずとも、自分ならではの付加価値をつけてくれるはずです。

 

ちなみに私はこのコラムを「メンバーの主体性を上げたい」

 

と考えているマネージャーの方に読んでいただきたいと思っています。

 

そして、そのメンバーの方々の働き甲斐が高まって仕事が楽しくなること

 

組織全体に活気が出て会社が元気になることが、この仕事におけるビジョンだと考えています。

 

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